Системный маркетинг: что должно быть формализовано в компании

Чаще всего формализацией не занимаются по причине отсутствия времени. Это действительно трудоемкий процесс, который может затянуться и на год. А это значит, что сотрудникам нужно находить время не только на рабочий процесс, но и на прописание «правил игры».

Формализация – это именно установление границ и правил принятия управленческих решений, которая существенно упрощает работу, когда эти правила есть. Например:

не покупать бизнес конкурента даже по выгодной цене, если это не соответствует стратегическим намерениям компании
заранее начинать поиск поставщиков, понимая, как будет расширяться ассортиментная линейка через год
сфокусироваться на конкретном стратегически перспективном регионе, на время немного ослабив позиции в других регионах
уверенно развивать онлайн-канал продаж, понимая растущий к нему интерес целевой аудитории
сократить ассортиментную матрицу, понимая, что по части позиций идет лобовая борьба с конкурентом, при которой маржа минимальная, а производственные мощности при этом могут быть переориентированы на более доходную продукцию
сфокусировать усилия маркетинга и продаж на целевом бренде, выводимом на рынок, при сохранении на текущем уровне продаж других брендов

Если говорить про формализацию маркетинговых процессов, наиболее часто прописаны стандарты обслуживания и правила работы с клиентами (почти половина компаний). Это очевидный результат, поскольку наличие стандартов существенно упрощает работу как с клиентами, так и с клиентским персоналом (мотивация, введение в штат новых сотрудников, обучение и др.).

Еще один наиболее часто регламентируемый процесс – это маркетинговое планирование и бюджетирование. Однако, в данном случае это больше заслуга финансового отдела (финансового директора), который интегрирует маркетинговые бюджеты в общие бюджеты бизнеса и формируем годовые и ежемесячные БДР и БДДС. По этой причине в большинстве случае бюджетирование маркетинга осуществляется в формах, удобных именно финансистам, облегчая им работу по формированию единых бюджетов и управленческой отчетности.

Третий по частоте регламентации процесс – это внутренняя маркетинговая аналитика. Это связано с тем, что частично она пересекается с управленческой отчетностью, которая находится в зоне ответственности финансистов, а также с тем, что в каждой компании есть устоявшиеся формы выгрузок (например, из 1С), электронных таблиц с ключевыми показателями и отчетов, формируемых с разной периодичностью.

В связи с этим сложностей с получением базовой информации о состоянии маркетинга и продаж в компании не возникает. Однако, система коммерческой отчетности не во всех компаниях является прозрачной, поскольку, фиксируя динамику показателей на верхнем уровне, не всегда позволяет «провалиться» внутрь и понять «до гвоздей» причины изменений и отклонений фактических показателей от плановых.

Кроме того, большинство компаний ограничивается отдельно анализом внутренней отчетности и отдельно анализов внутренней среды, не делая совместный факторный анализ.

Около трети компаний регламентируют процесс конкурентного анализа, фиксируя направления проведения анализа, источники информации, периодичность, формы сбора информации и формы отчетности. Как правило, в этом случае данный процесс закреплен за конкретными сотрудниками, отвечающими за сбор и обработку данных.

В рамках конкурентного анализа чаще всего компании прописывают процесс ассортиментно-ценового мониторинга, что важно для рынков, играющих по цене. Может отслеживаться как весь ассортимент компании и аналогичный ассортимент конкурентов, так и, например, топ-20 или топ-50 позиций.

Три важных процесса, прописать которые довольно сложно и трудоемко в силу задействования большого количества подразделений – это:

разработка и выведение на рынок новых товаров и услуг (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.)
определение цен на новинки и пересмотр цен на существующий ассортимент (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.)
разработка, проведение и оценка эффективности рекламных и маркетинговых активностей (реклама, продвижение, трейд-маркетинг и др.)

Отсутствие их формализации – это следствие отсутствия в компаниях ассортиментных планов, ценового позиционирования и коммуникационной стратегии.

Также есть процессы, которые часть компаний пытается формализовать, однако, лучше не заниматься их прописанием, а определить правила принятия решений и при необходимости в общих чертах прописать последовательность действий по решению конкретных задач:

внешняя маркетинговая рыночная аналитика (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета и др.)
исследования потребителей/клиентов (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета, исполнители и др.)
спонсорство и благотворительность (выбор направлений и проектов, обоснование целесообразности и др.)
PR и GR (направления, зоны ответственности, типовые формы и др.)
процессы в сфере интернет-маркетинга (работа с сайтом, соцсетями, интернет-реклама и др.)

Это наиболее гибкие процессы, где каждая задача может потребовать отдельного решения. Например:

определенные направления анализа внешней среды при принятии решения о запуске нового проекта – должно быть понятно, как проводить анализ по каждому направлению, но количество направлений и глубина их анализа будет зависеть от конкретной задачи
разный набор инструментов и вопросов при изучении потребителей – прописанные процедуры привлечения респондентов и выбор наиболее подходящих инструментов для решения конкретных задач
принятие персональных решений в каждом конкретном случае благотворительности
закрепленные лица, дающие комментарии для СМИ, при гибкой реакции на поступающие запросы
прописанные правила работы в интернет-среде с учетом постоянных изменений в ней

Начало было в предыдущем посте.