Подходы к управлению: функциональный VS процессный

Автор Александр Инвестов

В большинстве компаний управление строится на функциональном подходе — каждый отдел стремится добиться лучшего результата сам по себе.
 

Отдел продаж изо всех сил пытается выполнить план, поставленный слабо разбирающимися в рынке менеджерами. Отдел маркетинга тянет одеяло на себя, обещая увеличить количество лидов. Разработчики продукта сетуют на неэффективность первых и вторых, перетягивая ресурсы и внимание на свою сторону. В результате:

• нагрузка на руководство растёт,
• связи между подразделениями слабеют и сводятся к перекладыванию ответственности,
• искажается статистика,
• замалчиваются проблемы,
• нет ответственного за конечный результат и, как следствие, замедляется процесс согласования и отсутствует чёткий план развития,
• низкая мотивация сотрудников

От каждого требуют максимального результата, но действия подразделений не согласованы и компания топчется на месте. Таков функциональный подход.

Процессный подход к управлению позволяет избежать части вышеперечисленных проблем. Во-первых, всех участников процесса объединяет общая цель, а порой и общая ключевая метрика, показывающая, какое действие в продукте приносит максимальную ценность пользователям.

Чтобы ее найти сначала нужно понять, какова ваша цель:

1. Привлечение — сколько времени пользователи проводят в продукте (Facebook, Netflix)
2. Транзакции — сколько оплат проходит через платформу (Amazon, Walmart).
3. Продуктивность — сколько задач пользователи могут решить в сервисе (Salesforce, Adobe).

К примеру, для Facebook главная метрика – добавление друзей. Проанализировав поведение пользователей, команда соцсети выяснила, что человек добавивший 7 друзей в течение 10 дней с момента регистрации будет использовать сервис и в дальнейшем.

1. Найдите ключевое действие, которое приносит ценность (добавление друзей в Facebook)
2. Определение необходимого количества действий (7 друзей в Facebook)
3. Вычислите время, за которое должны быть совершены эти действия (10 дней с момента регистрации).

Расчет периода времени – наиболее сложная и не всегда реализуемая задача. В таком случае формулировку можно упростить: пользователь совершил Х ключевых действий.

Другой пример — крупнейший стриминговый сервис в мире Netflix – измеряет количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц. Стратегически компании важно не только набрать платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта (удержание пользователей). При этом с ростом количества подписчиков закономерно растет и доход компании. В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает месячную подписку на сервис.

Если вам интересна эта тема, то я разобрал ключевую метрику на примере сервиса доставки еды.

Но вернёмся к процессному подходу. Помимо отслеживания ключевой метрики, на рост которой ориентированы все подразделения, он позволяет прозрачно распределить ресурсы и согласовать план действий. Так как сами процессы сквозные работа ведётся в кросс-функциональных командах. За каждый KPI отвечает наиболее компетентный специалист. Гибкость и эффективность таких команд достигается благодаря прямой коммуникации и свободному обмену данными и знаниями. Мотивация растет, так как каждый сотрудник может инициировать идеи, улучшающие опыт клиента и работу компании в целом.

Чтобы внедрить процессный подход, необходимо:

• определить целевые процессы и их результаты,
• прописать KPI процессов, их иерархии и взаимосвязи,
• внедрить систему управленческих совещаний для контроля результатов и постановки целей,
• стандартизировать процессы