8 368 
Сохранить статью: 
Не помню, кто это сказал изначально, но я о таком подходе к найму впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.
И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
⤵️ Один из таких ярких последних примеров – это мой опыт найма hr-менеджера в онлайн-школу в конце прошлого года.
В тот период мы в связи с ростом проекта искали одновременно нескольких сотрудников – техспециалиста, помощника маркетолога, трафик-менеджера и hr-менеджера. И большая часть подбора лежала на мне.
От услуг стороннего hr на аутсорсинге мы в тот момент отказались, так как качество, скорость работы и взаимодействия с ним меня не устроило, приходилось много работы проделывать самостоятельно и еще дополнительно разгребать косяки, которые допускал данный hr за наши деньги.
В результате в течение примерно месяца мы закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера, но я реально перегрузил себя этими задачами. Так как помимо них были еще мои основные руководящие функции.
И подбор hr-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от найма” ?, т.е. с желанием скорее взять человека на эту должность и делегировать ему задачи по найму.
В результате я по сути прособеседовал всего троих человек на эту должность – первый кандидат отказалась сама, т.к. ей в итоге наш проект, а точнее эксперт, “не зашел”.
Вторая девушка отвалилась сама в процессе собеседования, так как у нее отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала ? (некоторые еще рассчитывают с таким подходом найти себе дополнительную работу).
В итоге я остановился на третьем кандидате – девушка мне показалась грамотная, с опытом в найме сотрудников в онлайн-школы, мы с ней быстро общий язык, ее наше предложение тоже устроило, она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов.
Но проблема в том, что я на фоне желания поскорее закрыть эту вакансию не уделил достаточно внимания детальному изучению всех параметров кандидата и не стал рассматривать больше других.
А ведь большая часть опыта данного кандидата была в роли проджект-менеджера онлайн-школ (а не hr-менеджера) и отзывы о ней были именно как о проджекте! Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.
⚠️ Т.е. по факту нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и выбирать из нескольких кандидатов.
В итоге мы отработали с данным сотрудником всего 3 месяца. И практически все эти 3 месяца мне приходилось “толкать” человека вперед, к тем целям и задачам, которые я ставил перед ней изначально. А именно построение системы найма, системы ввода в должность и адаптации сотрудников.
По факту я увидел, что человек настолько, видимо, устал от прежних задач в постоянной занятости в онлайн-школах, что решил “отсидеться” у нас и выполнять только самые основные обязанности. ☹️ Т.е. проводить собеседования и подбирать новых сотрудников.
А на все дополнительные задачи и направления вроде систем мотивации, системы найма и прочего у человека не было желания тратить свои силы.
Крайней точкой для принятия решения о расставании с сотрудником для меня стал подбор менеджеров в отдел продаж, когда hr смогла за 3 недели вывести только одного (!) стажера в отдел, который не смог успешно пройти стажировку (когда в норме новый сотрудник в отдел продаж проходит все этапы отбора за 10-12 дней).
И это в ситуации, когда нам срочно требовались сотрудники в отдел продаж, потому что действующий ключевой менеджер увольнялась.
✅ Вывод из данного опыта: нанимайте медленно, проводите кандидата по всей воронке отбора и не спешите с принятием решения, особенно если речь идет не о “потоковой” должности, где люди могут часто меняться (вроде менеджеров отдела продаж).
